Mi cofundador dijo: «Me encanta lo que estamos haciendo» y decidimos terminar con nuestra Startup.
Asi empieza la historia de Alex Fishman, CEO de Dishero y nos cuenta como su startups fallo y que aprendio acerca del fracaso. Lo que vamos a ver es un pequeño resumen y análisis de esta historia contada por su propio creador. Aquí vamos.
El almuerzo
Un hermoso martes por la tarde, Dmitry y yo salimos a almorzar tarde. Le pregunté a mi amigo cercano de 20 años cómo estaba. Dmitry respondió: «¡Impresionante! ¡Me encanta lo que estamos haciendo estos días! »
Era obvio que mi amigo estaba siendo más sarcástico de lo normal. Poco a poco nos dimos cuenta, entonces, de que Dishero, la compañía que cofundamos hace un año y medio, se cerraría en las próximas 72 horas. Despedimos a todo el mundo este viernes …
Éxito
Vamos a retroceder. Dishero fue fundada por Ilya Ginzburg, Dmitry Fink y yo con el objetivo de reemplazar los menús de papel y dar a los restaurantes un control total sobre su presencia en línea.
Nuestro negocio estaba aparentemente trabajando muy bien – parecía todo estupendo:
- Habíamos recaudado un total de $ 2.8M (2 rondas). La mayor parte de él todavía estaba en el banco, proporcionándonos unos 18 meses para seguir con el proyecto.
- Habíamos reunido grandes equipos de ingeniería y de negocios, con un total de 17 personas en 6 ciudades y 3 países.
- Habíamos tenido clientes felices e ingresos casi desde el primer día. Nuestros ingresos crecieron continuamente durante 11 meses seguidos.
- Habíamos contratado recientemente a un VP de Ventas, que fue el primer vicepresidente de Ventas en OpenTable, contrató a sus primeros 45 vendedores y firmó sus primeros 1.000 restaurantes. Una joya absoluta para nosotros.
Pero aquí está la cosa – el éxito mediocre es peor que el fracaso. Mucho peor. Cuando las cosas salen bien – es obvio qué hacer. Cuando las cosas no funcionan en absoluto – es un tremendo desastre, pero de nuevo, está claro qué hacer. Sin embargo, no hay respuestas obvias cuando estás atrapado justo en el medio.
A pesar de todo lo anterior, Dishero todavía estaba en una categoría mediocre: estábamos gastando $ 100K /mes y haciendo $ 9K /mes en ingresos. Los ingresos siguieron creciendo, pero el crecimiento fue dolorosamente lento e impredecible.
Podría haber continuado fingiendo que podia transformar esto en una historia de éxito, pero la verdad – no podía. Era el momento de admitir lo obvio: Dishero no funcionaba y era mi deber arreglarlo o dejar de perder el dinero de los inversores y el tiempo de todos.
Nuestra historia
Según el principio de Anna Karenina: «Todas las familias felices son iguales, mientras que cada familia desgraciada es infeliz a su manera». Del mismo modo, cada fracaso tiene su conjunto único de factores. A continuación se muestra la historia de nuestro producto con los desafíos específicos de nuestra industria.
Aquí está nuestra gran visión/pequeño secreto – vender a los restaurantes es un callejón sin salida.
Nuestros clientes eran propietarios de restaurantes, quienes:
- Siempre están ocupados. Si están disponibles, es sólo por unas pocas horas entre el tiempo libre de los almuerzos y cenas.
- No responden a sus correos electrónicos o teléfonos (gracias, Groupon & Living Social por sus esfuerzos en marketing).
- La ejecución de sus negocios son muy regulados, de bajos márgenes, con empleados de bajos salarios y alta rotación de personal.
- No tienen buena relación con sus competidores. No referirían nuevos clientes a Dishero, incluso si estaban contentos con nuestro servicio.
- La mayoría de ellos no son empresarios, reducido conocimiento de marketing o finanzas . Sólo tienen el mejor lugar en la ciudad.
El negocio de restaurantes es duro
Es así. Aquí hay un ejemplo: El dueño de un restaurante de carnes, era un amigo de nuestra empresa. Él está a cargo de un restaurante rentable por muchas décadas, fue presidente de la Asociación Golden Gate Restaurantes y es considerado un exitoso en la industria de los restaurantes.
En una de nuestras reuniones, me dijo que uno de sus problemas era que no sabía cuánta carne comprar. Me preguntaba, ¿cómo es que, después de 40 años de dirigir el lugar, él no tiene una hoja de cálculo estimando cuántas personas tienen un martes por la noche.
Resulta que el número de comensales depende a menudo del rendimiento de los Gigantes. Si los Gigantes ganan en el cercano AT&T Park, la gente viene a celebrar, si pierden, la gente simplemente se va a casa. Si uno pudiera predecir el resultado de un juego de los Gigantes, estarían en una línea de negocio diferente.
Este ejemplo no es obviamente aplicable a cada restaurante. Sin embargo, es representativo de las innumerables reuniones que tuve con nuestros clientes. La buena ejecución de un restaurante es difícil por una serie de razones que nunca podría haber imaginado.
Dishero podría haber tenido un buen conjunto de productos, pero no lo suficientemente buenos para superar estos desafíos de la industria. Ninguna venta o crecimiento táctico podría haber cambiado eso. Tampoco el tamaño o el color de nuestro botón de llamada a la acción.
Cerca del final
En julio de 2015, reunimos el equipo ejecutivo para discutir la situación actual: que a pesar de tener un ingreso creciente, éramos una startup zombi. Teníamos 18 meses para seguir funcionado, pero no estábamos en un camino para convertirnos en rentables o estar en condiciones de generar la siguiente ronda de inversión.
Hicimos lluvia de ideas durante semanas, analizamos docenas de nuevas ideas y profundizamos en algunas. Construimos muchos modelos, pero ninguna cantidad de ajustes mostraron un camino hacia un negocio escalable que valíera la pena perseguir.
De vuelta al almuerzo
Y eso me trae de vuelta a mi almuerzo con Dmitry a finales de julio. Su respuesta a mi pregunta mundana comenzó la difícil conversación.
Entonces, ¿de qué estaba feliz? Dmitry estaba entusiasmado con el hecho de que el proceso de ideación finalmente nos llevó a discutir un cambio más drástico en nuestros productos principales. Los modelos que habíamos considerado efectivamente significaban pivotar dentro de nuestro espacio. Sin embargo, cuanto más pensaba en ello, más me di cuenta de que esta acción en particular tenía poco sentido en nuestra actual condición.
He aquí cómo lo vi:
- Opción A: La muerte lenta era inevitable.
- Opción B: Pivotar dentro de nuestra industria. Después de todo, tenemos un equipo fuerte y clientes pagando – estamos perfectamente preparados para hacerlo. En realidad, nos tomará meses llegar a resultados significativos y con nuestra tasa de gasto, combinada con los desafíos de la industria, este era un camino marginalmente crítico.
- Opción C: Parar (girar fuera de nuestra industria esencialmente significa lo mismo, ya que nuestro equipo de negocios fue elegido para la industria de restaurantes).
Al final de ese almuerzo, Dmitry estuvo de acuerdo en que esas eran nuestras únicas 3 opciones y que A y B no eran las correctas.
Etapa con los inversionistas
De vuelta a la oficina, escribí mis ideas y los envié a Manu Kumar de K9 Ventures , nuestro inversionista principal y miembro del consejo, pidiendo una llamada urgente.
Aquí está el email original a Manu (en Europa esa semana):
Manu, hola
Por favor ver el resumen adjunto de la situación actual de Dishero y mi punto de vista de las opciones para los próximos pasos. Comparto esto con usted para hacer nuestra próxima reunion más eficiente. Me encantaría tener su perspectiva sobre esto cuando charlemos en la mañana (noche para ti).
Gracias,
Alex
La respuesta de Manu, una hora más tarde:
Alex,
Gracias por el resumen bien pensado y completo. Respondió a todas mis preguntas que pudiera tener. El porcentaje de gastos, posición del efectivo y desglose mensual de los gastos es muy útil.
Aquí está mi rápida, y directa apreciación:
Opción A / B: Si usted va a hacer cualquier cosa dentro de la industria de restaurantes, y tendría que hacerse de tal manera que los restaurantes vengan a usted y usted no tenga que ir y vender a ellos. De lo contrario el costo de la adquisición de clientes con un equipo de ventas termina siendo demasiado alto, lento a escala, y sólo doloroso. Le animaría a usted y a su equipo de ejecutivos sentarse juntos y hacer una lluvia de ideas sobre esto. Ustedes han estado vendiendo a los restaurantes el tiempo suficiente ahora deben ser capaces de identificar los puntos difíciles. Yo empezaría allí. Haga una lista de cuáles son las cosas que son un difíciles para los propietarios de restaurantes y prioricé ellos de acuerdo cuanto estarían dispuestos a gastar para resolver esos problemas. Esto es probablemente medio día de ejercicio con otro medio día de discusión al día siguiente después de que la gente haya tenido tiempo para pensar en ello.
Opción C: Honestamente después de todo lo que he aprendido de trabajar con usted y Dishero, la industria de restaurantes no se siente muy atractiva. Lo que tienes es un equipo increíble y por lo que pivotar fuera de la industria de restaurantes es una opción. Esto es lo que estaba en mi cabeza cuando te envié un correo electrónico ayer sobre ser capaz de apuntar a un segmento más amplio que sólo restaurantes.
Suena como cualquier opción que elija, la lección principal aquí es que hacer la venta puerta a puerta a los restaurantes no es escalable ni divertido. Siendo brutalmente racional, el equipo de ventas es su mayor centro de costos y es la parte que no funciona para el negocio. Esto no quiere decir que no esten realizando un buen trabajo, o que no sean buenas personas – lo son. Pero la realidad es que si hay una cosa que podríamos solucionar, es poder vender sin un equipo de ventas.
Eso nos lleva a dos opciones:
1) Si va a retener el equipo de ventas/marketing, usted tiene que llegar a un producto que tenga un precio lo suficientemente alto como para ser capaz de cubrir los gastos base.
2) Puede cortar (sé que esto es difícil) el equipo de ventas/marketing, volver a tres fundadores + ingeniería y pensar hacia dónde ir.
Hablemos por teléfono más tarde hoy. Necesito correr en este momento.
Saludos,
Manu
Miércoles
Por la mañana, Manu y yo discutimos nuestra correspondencia anterior y acordamos conectar de nuevo más tarde hoy.
Pasé el día entero con Ilya y Dmitry digiriendo nuestras opciones. Estaba claro para nosotros las opciones A y B no eran buenas y no había ninguna opción D. Nos fuimos a casa esa noche a dormir y pensar sobre las implicaciones de la opción C, matar la empresa por la que nuestro equipo trabajó tan duro el último año y medio.
Otra llamada con Manu en la noche y todo el mundo estaba a bordo.
La decisión fue tomada.
El fin
El jueves por la mañana empezamos a trabajar en paquetes, asuntos legales y de recursos humanos. Llamé a los otros inversores para actualizarlos sobre los últimos acontecimientos. Todos apoyaron nuestra decisión. También compartí las noticias con algunos de mis amigos. Aquí está la respuesta de Jan Koum después de leer mi correo electrónico a Manu:
Acabo de leer dos veces. Se ve bien. Creo que la opción C es la mejor – $ 1,8 millones es un montón de dinero para hacer y lograr mucho con ello!
Cualquier idea sobre que será la próxima gran cosa? Estoy feliz de hablar y de apoyar con la lluvia de ideas cuando vuelva (16 de agosto).
Jan
El jueves fue un día agotador. Viernes resultó ser un día aún más largo: despedimos a todos, a aquellos que dieron su talento, tiempo y espíritu a Dishero. La construcción de Dishero con ellos fue la experiencia más gratificante y humillante para mí. Les agradezco para siempre por eso.
Epílogo
Los inversores nos dijeron que mantuviéramos los fondos restantes, lo que eventualmente llevó al nacimiento de Bugsee .
Por ahora, te dejaré con esto:
Todos los días tratamos asuntos igualmente importantes, pero conflictivos. Por ejemplo, el pájaro consigue el gusano muy temprano, aun el segundo ratón consigue el queso. Para un CEO de startup, la elección es siempre entre no renunciar y fallar rápidamente.
¿Cómo decides? Bueno, si no te das por vencido y sigues por un largo tiempo, y aún no hay resultados, tal vez sea el momento de fallar rápido. Realmente rápido. Manejar un negocio que lentamente esta muriendo es peor. Mucho peor.
Podemos aprender mucho de esta historia, no siempre es fácil llevar un emprendimiento ser escalable y productivo esto necesita de mucho trabajo y de ser capaz de darse cuenta cuando algo está mal.
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