Porque fracasó Homejoy, lecciones aprendidas

Fue Thanksgiving 2013 y las oficinas de San Francisco de Homejoy estaban incómodamente calladas. El emprendimiento de limpieza a demanda estaba en medio de una explosiva expansión y sólo cerró sus puertas dos días al año: Día de Acción de Gracias y Navidad.

Pero en esta fiesta en particular, una reserva se había colado desapercibidamente, debido a un mal funcionamiento del sitio web, de acuerdo con un ex empleado. En lugar de cancelar una cita en el último minuto, la cofundadora de Homejoy y CEO Adora Cheung agarró un cepillo y una aspiradora. Luego se dirigió al barrio de Misión Dolores de San Francisco.

“El cliente no tenía ni idea que pasaba”, dijo Arjun Naskar, uno de los primeros empleados de Homejoy, quien compartió la historia como un ejemplo de la intensa determinación de los fundadores de tener éxito.

La limpieza de hogares representa un mercado mundial estimado en 400.000 millones de dólares que muchos creen que está maduro para una conversion de tipo Uber. Homejoy fue uno de los primeros de su tipo en el mercado. Utilizando algoritmos logísticos para conectar fácilmente a los dueños de casa con los limpiadores por alquiler y las visitas programadas, llamó la atención de los capitalistas de riesgo que buscaban nuevos unicornios “gig economy” y finalmente recaudó unos 40 millones de dólares de Google Ventures y el cofundador de PayPal Max Levchin, entre otros.

Dos años después, colapso. Después de un período de crecimiento tórrido, los fundadores de repente anunciaron que se les había acabado el dinero y tuvieron que cerrar las puertas para siempre. No habían captar ningún nuevo inversionista o potencial comprador, y aparentemente de convirtió, no sólo en otra empresa fallida de alto riesgo, sino en un dura historia de advertencia para toda la economía de demanda.

Cuando Homejoy se cayó, Una serie de artículos de prensa hablaron acerca de demandas de los trabajadores que plagaron a la compañía en sus últimos meses.

Al igual que Uber, TaskRabbit y otras compañías conocidas de economía bajo demanda, Homejoy trató a sus limpiadores como contratistas independientes, y no como empleados, a pesar de cuántas horas trabajaron. Algunos litigantes no estaban de acuerdo con esta evaluación, argumentando que Homejoy y sus parecidos estaban privando a los trabajadores de los reembolsos y las horas extras. En el momento en que la compañía cerró, se enfrentaba a cuatro demandas de empleo que desafiaban el estatus de sus trabajadores, y un juez acababa de entregar el estatus de acción colectiva a una serie de demandas presentadas contra Uber por sus conductores. El sistema de contrato por alquiler, clave para la estructura de costos y las ganancias del modelo a demanda tal como se concibe en la actualidad, fue repentinamente oscilante.

Pero, ¿fue ésa la razón del colapso de Homejoy? En ese momento, Cheung dijo el blog de tecnología Recode, que las demandas fueron el “factor decisivo” en la falla de Homejoy de recaudar fondos adicionales. Otros pintan un cuadro diferente. En entrevistas con más de media docena de antiguos empleados que hablaron con Backchannel para esta historia, surge una historia más complicada. Las demandas no eran la principal ni la razón próxima para la desaparición de la compañía, afirmaban estas personas.

De hecho, Homejoy estaba lidiando con problemas mucho más inmediatos que podrían haber disuadido a los inversores potencialmente iguales: pérdidas de montaje, mala retención de clientes, una costosa expansión internacional, problemas de ejecución de la fábrica, fallas técnicas y la fuga constante de sus mejores trabajadores para dirigir acuerdos de empleo con sus propios (ahora antiguos) clientes.

Uno de sus mayores problemas fue el grande costo de la adquisición de clientes. A mediados de 2014, miles de personas estaban beneficiándose de los descuentos de primera vez por $ 19,99 en sitios como Groupon. La empresa ofreció estas agresivamente a pesar de que sus propios datos internos mostraron que la mayoría de estas personas nunca utilizaron el servicio de nuevo, según tres ex empleados.

El ex gerente de operaciones de la Costa Oeste, Anton Zietsman, dijo que Homejoy era demasiado consciente de los desafíos para las empresas emergentes y las pequeñas empresas para atraer a clientes recurrentes de Groupon. Sin embargo, dijo que se vieron obligados a depender en gran medida debido a la intensa competencia con su principal rival, Práctico, que empleaba una estrategia similar.

Un análisis de terceros de las finanzas de la compañía visto por Backchannel mostró que sólo alrededor de una cuarta parte de sus clientes siguieron utilizando el servicio después del primer mes, y menos del 10 por ciento lo utilizó después de seis meses. (La fuente de este informe solicitó el anonimato porque los datos son propietarios y no están autorizados para su divulgación pública).

“El problema clave es que no ganábamos suficiente dinero para nuestros clientes”, recordó Daniel Hung, el segundo ingeniero de tiempo completo que se unió a la compañía.”Estábamos gastando mucho dinero para adquirirlos, pero realmente no los conservamos”.

Al mismo tiempo se acumulaba fuertes pérdidas, en los primeros meses de 2014 Homejoy redujo sus precios estándar drásticamente para atraer a los clientes en docenas de nuevas ciudades e impulsar el crecimiento.

El costo no era el único problema. Según Zietsman, Homejoy también luchó para crear un servicio confiable. Muchos clientes nuevos no estaban satisfechos con la limpieza, o experimentaron una cancelación de última hora.”No descubrimos cómo ofrecer un servicio consistentemente de alta calidad”, dijo.

Para cuando los fundadores comenzaron a explorar estrategias para mejorar el servicio y las alternativas a los anuncios de Facebook y las gangas de Groupon para obtener mayores tasas de retención, ya era demasiado tarde.

A finales de 2014, el marketing interno intentó corregir la fea curva de retención priorizando las campañas de búsqueda y correo electrónico pagadas. La idea era atraer a clientes que ya estaban buscando un limpiador de casas, en lugar de buscadores de gangas, dijo Hasan Luongo, un ex vendedor de crecimiento para la compañía que ahora trabaja como director de crecimiento en Tu mecánico . Los equipos de servicios al cliente también comenzaron a experimentar con estrategias para recompensar a los mejores limpiadores. A pesar de estos esfuerzos, el servicio se cerró sólo seis meses después.

“Cada limpieza individual no era rentable”, dijo Jeremiah Owyang, fundador de Crowd Companies, una firma de investigación que se enfoca en la economía bajo demanda.”Homejoy estaba operando básicamente a un negativo neto”.

Cheung no respondió a las solicitudes de una entrevista para esta historia. Los inversores Google Ventures se negaron a comentar, y Max Levchin no respondió a las preguntas.

La obsesión con el crecimiento

Homejoy está lejos de ser un ejemplo de una startup de Silicon Valley para priorizar el crecimiento sobre los ingresos. Los inversionistas de Silicon Valley han publicado innumerables publicaciones instando a los empresarios a concentrarse en expandir la base de clientes y a preocuparse por un modelo de negocio sostenible más adelante.

“El crecimiento es donde está toda la acción, y hacia donde fluye todo el dinero”, Escribió Jeff Jordan de Andreessen Horowitz , Una de las empresas de capital riesgo que invirtieron en Homejoy en la fase de semillas.

Muchas compañías de la economía bajo demanda se basan en estos métodos. Uber, el mayor y más exitoso del grupo, ha gastado agresivamente en la comercialización y subsidios de viaje para atraer a los clientes. Académicos y expertos dicen que podría tomar años antes de que el modelo de negocio de Uber sea viable a escala global.

En retrospectiva, expandirse demasiado rápidamente a nuevos mercados resultó ser un gran reto para Homejoy y poner en riesgo a toda la compañía.

En su apogeo, Homejoy estaba operando en más de 30 ciudades, incluyendo Los Ángeles, Londres, Berlín y Nueva York. Naskar, el primer empleado que era responsable del crecimiento, vivió una existencia peripatética. Cada vez que entraba en una nueva ciudad, dijo que el equipo de marketing pondría en marcha gangas para atraer clientes de primera vez, que inundarían el sitio.

En la primavera de 2013, la compañía tenía unos 20 empleados. Dos años más tarde, había contratado a más de 100 personas en todo el mundo, incluyendo gerentes de la ciudad, soporte al cliente y un equipo de ingeniería envidiable escalfado de gigantes como Facebook y Google.”Cuando me uní en 2014, había muchas caras nuevas”, dijo Zietsman. “Estábamos creciendo a un ritmo constante”.

La compañía había recorrido un largo camino desde que los hermanos Adora y Aaron Cheung fundaron “el Uber para la limpieza” en 2010, atrayendo una pequeña cantidad de dinero del programa acelerador Y Combinator. Muchos de los primeros empleados, incluyendo Naskar y Hung, eran amigos de Aaron en el MIT. Pero más tarde atraería talento ejecutivo, incluyendo un ex vicepresidente de Starbucks y un CFO de corta duración de Zynga, Mark Vranesh. Fuentes dicen que Vranesh se fue después de que quedó claro que la empresa no sería capaz de hacerse pública.

El crecimiento fue inicialmente emocionante para los inversionistas, pero no tomó mucho tiempo para que las grietas comenzaran a mostrarse. Se hizo evidente que algunas ciudades no eran ideales para un servicio como Homejoy.Según Naskar, en ciudades menos densas, como Tampa Bay, Florida o Atlanta, Georgia, era difícil reclutar un número suficiente de clientes. Y en algunas de estas regiones, la competencia por los limpiadores de servicios de limpieza profesionales bien establecidos, como MerryMaids, era feroz.

“Los competidores se estaban subcotando entre sí con ofertas más baratas y más baratas”, dijo. “La economía no era tan favorable”.

Quedaba por ver si los rivales de Homejoy iban a mejor en el largo plazo. Handy se negó a comentar. Aunque ambas compañías emplearon muchas de las mismas tácticas, Tales como ofrecer ofertas baratas en Groupon , El equipo ejecutivo de Handy tomó la decisión estratégica de expandirse a menos ciudades y operar con una tasa de combustión más lenta que Homejoy. Además, Handy atrajo más de $ 60 millones en fondos a comparación de los $ 40 millones de Homejoy, lo que le daba una panorama más largo. Una portavoz de MerryMaids también se negó a comentar, citando un “período de silencio”.

En particular, el agresivo impulso internacional de Homejoy pudo haber acelerado su desaparición.

Jennifer Miksch, que trabajó en operaciones y gestión de productos, comenzó a trabajar para Homejoy en Londres antes de trasladarse a Berlín, donde dijo que era difícil mantenerse al día con el nivel de demanda de productos de limpieza. En Londres, se enfrentó al problema opuesto. “Las mejores prácticas estadounidenses eran inútiles”, dijo.

Además, centrándose en el crecimiento por encima de todo, otros proyectos para estimular la retención y reducir los costos cayeron al límite. Zietsman dijo que la gerencia se extendió demasiado delgada tratando de abarcar múltiples idiomas e innumerables áreas geográficas, y no podía concentrarse en la cadena de suministro y operaciones básicas.

Por ejemplo, según Zietsman, los administradores de ciudad de Homejoy fueron encargados de comprar y distribuir suministros de limpieza. Pero la empresa no se dio la vuelta para determinar qué productos eran eficaces y de bajo costo, o en forjar acuerdos con los proveedores.También no pudo seguir la pista de los limpiadores para recuperar los suministros no utilizados que Homejoy había comprado en su nombre. “Fue un pozo de dinero”, dijo Zietsman.

Otro ex empleado, que pidió el anonimato, recordó durante meses, los fundadores no pudieron resolver una falla en el algoritmo, que estableció trabajos de espalda con espalda para los limpiadores sin tener en cuenta el tiempo de tránsito. Los limpiadores que viajaban de Brooklyn a Nueva Jersey a menudo se le asignaron 30 minutos para cruzar Manhattan, por ejemplo, que los neoyorquinos saben es una proeza casi imposible. A pesar de las repetidas peticiones del equipo de servicios al cliente, que manejó las quejas de los limpiadores, tomó varios meses antes de que el equipo de ingeniería diera prioridad a la actualización del algoritmo.

Mientras tanto, los profesionales de limpieza estresados ​​se presentaban tarde a las citas para enfrentar la ira de los clientes. Un equipo de servicios al cliente ya agotado necesitaba repartir innumerables descuentos con la esperanza de aplacar a los clientes.

“Estábamos sangrando dinero en todo el mundo”, dijo Zeitsman. “Todo para enfocarnos en el crecimiento que pensamos que necesitábamos para justificar nuestra valoración”.

Talento y Cultura

Si la ejecución era a menudo un problema, el esfuerzo no lo era. No era raro que un empleado de Homejoy sacara un turno de 14 horas en la oficina de San Francisco. A las 11 p.m, Luongo dijo que a menudo había 20 personas en sus escritorios.

La compañía se enorgullecía de los empleados que estaban dispuestos a tirar de su peso y ensuciarse las manos y esa directiva venía de arriba. Una iniciación para los nuevos empleados, los altos ejecutivos y los ingenieros por igual era tenerlos en una “prueba limpia”. Stephanie Toler, una ex gerente de operaciones que anteriormente dirigía una pequeña empresa de limpieza , ayudó a entrenar a algunos nuevos empleados y desarrolló una especie de manual para que los empleados aprendieran a limpiar adecuadamente un hogar.

Pero la ética del trabajo no siempre funcionó a favor de Homejoy.

A finales de 2014, cuando la compañía ya mostraba signos de problemas, Cheung, CEO de Homejoy, publicó un trabajo titulado “Querido futuro ingeniero de Homejoy” En Hacker News, el sitio de noticias de Y Combinator. En el anuncio, ella describió cuántos empleados todavía estaban en la oficina el día de Nochebuena, tocando la música pop de los años 90 y jugando con los algoritmos. Un comentarista de Internet lo llamó “El trabajo más deprimente que he leído.”

Luongo describió a la organización como “plana”. Ejecutivos y gerentes se mezclaron con la base y se arremangaron las mangas como todos los demás. Adora Cheung optó por sentarse entre los empleados, en lugar de en una elegante oficina de la esquina. Muchos ex empleados describieron a Adora como carismática y accesible, y compartieron historias de su determinación de corregir el barco y evitar desastres, como recoger los turnos de limpieza cuando no se pudo encontrar una alternativa.

Solicitando el anonimato, un empleado de largo plazo dijo que los fundadores crecieron excesivamente confiados y dejaron de prestar mucha atención a sus colegas más experimentados, incluido el equipo ejecutivo, después de que plantearan la segunda ronda de financiación. Esta persona dijo que los fundadores tenían antecedentes técnicos (Aaron se especializó en ingeniería química en la universidad y Adora anteriormente trabajó como gerente de producto), pero muy poca experiencia con atención al cliente o servicios a domicilio.

“El asesoramiento a menudo no fue escuchado”, dijo el ex empleado. “Hubo mucha arrogancia, especialmente después de que se aseguró el dinero.”

En un caso, la fuente dijo que los fundadores estaban buscando formas de reducir los costos, y optó por reducir el equipo de servicio al cliente. Era caro contratar a la gente para contestar los teléfonos y escuchar los problemas de los clientes de 8 am a 8 pm a través de múltiples zonas horarias. A pesar del consejo de los superiores, los fundadores decidieron cortar el personal. Eso llevó a un alza en los tiempos de espera y los comentarios de clientes furiosos a través de las redes sociales.

Para su crédito, los fundadores reclutaron ejecutivos más experimentados en el último año, notablemente Kim Spalding, un ex vicepresidente de Starbucks que ahora dirige el equipo de servicios a domicilio de Google. Pero varios antiguos empleados dijeron que ya era demasiado tarde para enderezar la nave.

Un empleado describió a Spalding  “tratando de evitar un iceberg cuando la nave ya está en movimiento. Es difícil cambiar de dirección”.

Retención del trabajador y el problema del “control”

La retención de clientes no fue la única piedra en el camino para Homejoy en los últimos años. Fue una lucha persistente para retener limpiadores de alta calidad.

Para empezar, Homejoy no pagó limpiadores tanto como algunos de sus competidores, incluyendo a Handy, una startup rival con sede en Nueva York. Homejoy y Handy conseguían los limpiadores usando métodos similares, como un anuncio de Craigslist o reclutando los servicios profesionales, pero Handy ofrecería rutinariamente mejores tarifas en muchas ciudades (o por lo menos la apariencia de mejores tarifas si un candidato no leyó el letra pequeña).

Después de que Homejoy tomó una comisión, un limpiador típicamente tendría un su bolsillo $15 la hora. En muchos casos, eso apenas cubría los costos de transporte y resultó en artículos angostos sobre los limpiadores que trabajaban a todas horas y apenas podían llegar a fin de mes.

No fue hasta el último año en el negocio de Homejoy que la compañía cambió su enfoque a la experiencia del limpiador. Según fuentes, los servicios al cliente comenzaron a experimentar con nuevos modelos de pago, como pagar una tarifa horaria más alta a los limpiadores que trabajaban un cierto número de horas o podían retener clientes.

Si Homejoy logró contratar a un nuevo limpiador, no siempre estaba claro si eran buenos. A diferencia de Uber, que requiere una licencia de conducir, los limpiadores necesitan un entrenamiento más intensivo para hacer el trabajo correctamente. Fue una lucha constante por Homejoy para determinar qué limpiadores estaban a la altura de la tarea, y para mantener a los buenos leales.

Una limitación fue la cuestión de la clasificación. Para evitar litigios, Homejoy necesitaba cumplir con las directrices del IRS, que distinguen entre empleados y contratistas independientes. Uno de los mayores factores es el nivel de control ejercido sobre un trabajador.

Como resultado, Homejoy organizó sesiones de capacitación para guiar a los limpiadores a través de lo básico en decenas de ciudades, pero los gerentes de la ciudad no podían mandar la asistencia. La compañía se abstuvo de hacer cumplir un código de vestimenta o un uniforme; No desarrollaron una lista de tareas que un limpiador necesitaba.

El enfoque general de Homejoy para mantener la calidad era probar limpiadores por un período y luego sacarlos de la plataforma si no funcionaban. Problemas frecuentes incluían una falta de fiabilidad, como cancelaciones de última hora, o muy poca disponibilidad. (Homejoy animó, pero no mandó, un mínimo de 30 horas por semana.) dado su estado de contratista independiente, los limpiadores no serían terminados formalmente; simplemente dejarían de recibir solicitudes de reserva a través del sistema.

Las cancelaciones de última hora fueron un problema particularmente molesto para los equipos de clientes y servicios al cliente, ya que Homejoy normalmente sólo podia encontrar un reemplazo entre el 15 y el 20 por ciento del tiempo, según un ex empleado. El problema era que en muchas de las ciudades más grandes, Homejoy no alcanzó una masa crítica de limpiadores. Con poca antelación, fue difícil para la mayoría de los limpiadores viajar a través de la ciudad para hacer una cita a tiempo. En estas circunstancias, no era raro que los empleados locales se ofrecieran voluntariamente a hacer una limpieza, incluyendo a Adora el Día de Acción de Gracias.

“Utilicé Homejoy desde los primeros días”, dijo Colin Anawaty, de 33 años, un trabajador que reside en Austin.”Pero empecé a buscar alternativas cuando recibí una serie de cancelaciones.

Los limpiadores que sobresalían a veces hacian relaciones independientes con los clientes que querían verlos de nuevo, pero le resultó difícil reservar una visita repetida a través de la aplicación Homejoy. Esto a menudo resultó en un aumento de sueldo, y algunos limpiadores incluso atrajeron a suficientes nuevos clientes para iniciar sus propios pequeños negocios de limpieza.

El único recurso de Homejoy contra esta amenaza, conocida como desintermediación, era dejar de trabajar con los limpiadores que intentaban reclutar clientes. Pero no siempre estaba claro si los agentes de limpieza estaban buscando relaciones independientes. Sólo tarde en el juego Homejoy intento hacer más fácil para los clientes a solicitar el mismo limpiador, lo que podría haber aliviado el problema o mordido en el brote.

Lecciones para la economía a demanda

Varios de los ex empleados dijeron que lamentaban que Homejoy no se involucrara más profundamente en el debate nacional sobre los mercados de trabajo a demanda. Algunas empresas estaban presionando por una categoría intermedia que aún no está definida en los Estados Unidos, pero tiene cierta precedencia en el extranjero. Una idea es un contratista dependiente, un modelo que da a los trabajadores más protecciones, incluyendo un paquete de indemnización si se termina.

En cambio, los altos ejecutivos de Homejoy se mantuvieron en silencio sobre estos temas.

Otros expertos dicen que la cuestión fundamental con Homejoy no fue la postura pública de los fundadores sobre la economía y la política laboral. Una pregunta más grande es si el modelo de la economía a demanda, que ha experimentado un cierto éxito con paseos y trabajos impares, incluso tiene sentido para la limpieza.

Los limpiadores requieren un nivel más alto de entrenamiento, y la mayoría puede ganar más dinero dirigiendo su propio negocio. Dadas las limitaciones del modelo 1099, es difícil capacitar a los trabajadores para ofrecer una experiencia consistentemente de alta calidad.

En el lado del cliente, se requiere un nivel de confianza para permitir que un extraño en su casa, a menudo no acompañados, durante varias horas. Para aquellos que están dispuestos a correr el riesgo, cada hogar es diferente y cada cliente tendrá un variado conjunto de expectativas.

“Estábamos atrapados entre ser responsables ante nuestros clientes y no ser capaces de asumir mucha responsabilidad por la calidad del servicio”, dijo Zietsman. “No pudimos entrenar adecuadamente a nuestros limpiadores para cumplir con los estándares fijos sin temor a una reacción legal”.

Owyang, un analista que ha mantenido una estrecha vigilancia sobre este sector, dijo que sigue por verse si los servicios de limpieza con tecnología avanzada pueden tener éxito. Pero es posible que Handy y TaskRabbit puedan recoger lo que Homejoy dejó, dijo. Antes de que colapsara, Homejoy había introducido algunos servicios adicionales, como la limpieza de la alfombra, lo que podría haber compensado algunos muy necesarios de flujo de caja.

En un futuro cercano, dijo que los gigantes de la tecnología como Google y Amazon podrían moverse en el espacio de una manera grande. Google recolectó gran parte del talento de Homejoy , Incluyendo su ex director de operaciones y un montón de ingenieros, lo que puede señalar un creciente interés en la limpieza y otros servicios a domicilio.

Aun así, Owyang predijo que probablemente pasaría años antes de que se introdujera una nueva clasificación para abordar los cambios que reverberan a través del mercado, si es que lo hacen.

Hasta entonces, dijo, “muchas de estas empresas bajo demanda están en el limbo”.

 

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